{"id":113237,"date":"2020-05-26T07:05:04","date_gmt":"2020-05-26T11:05:04","guid":{"rendered":"https:\/\/livingstonepartners.com\/insights\/playbook-for-the-distressed-healthcare-landscape\/"},"modified":"2026-10-14T14:17:05","modified_gmt":"2026-10-14T18:17:05","slug":"playbook-for-the-distressed-healthcare-landscape","status":"publish","type":"insights","link":"https:\/\/livingstonepartners.com\/es\/insights\/playbook-for-the-distressed-healthcare-landscape\/","title":{"rendered":"Hoja de ruta para las empresas de Healthcare en situaci\u00f3n\u00a0distressed"},"content":{"rendered":"\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Un conocido adagio burs\u00e1til dice que los mercados alcistas suben por la escalera mec\u00e1nica y los bajistas bajan en ascensor. La m\u00e1xima ha resultado premonitoria a la vista de las dificultades operativas y financieras que atraviesa el sector sanitario en los dos \u00faltimos meses, en especial los prestadores de servicios asistenciales. La llegada de la pandemia de COVID-19 hundi\u00f3 los resultados como un ascensor en ca\u00edda libre y, a su paso, destruy\u00f3 valor de forma dr\u00e1stica en empresas que, por lo dem\u00e1s, eran s\u00f3lidas en sus fundamentales.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La \u00faltima d\u00e9cada estuvo marcada por la consolidaci\u00f3n de los prestadores de servicios sanitarios. Los inversores de Private Equity llevaron a cabo agresivas estrategias de buy-and-build financiadas con deuda en condiciones favorables. De hecho, m\u00e1s de la mitad de las cerca de 1.500 operaciones cerradas cada a\u00f1o en el sector desde 2010 han tenido como protagonistas a prestadores de servicios. Hoy existen, por ejemplo, m\u00e1s de 100 plataformas de gesti\u00f3n de consultas m\u00e9dicas en numerosas subespecialidades y alrededor de 100 organizaciones de servicios dentales. A ellas se suman m\u00e1s de 25 plataformas de fisioterapia y un n\u00famero creciente de inversiones multicentro en \u00e1reas como la salud animal, la salud mental y conductual y la atenci\u00f3n urgente.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Considerados durante mucho tiempo resistentes a las recesiones, muchos prestadores de servicios figuran ahora entre los negocios m\u00e1s afectados por el cierre de la actividad en todo el pa\u00eds. Estas empresas dependen en gran medida del contacto directo con las personas. En el mejor de los casos, hacen frente a una realidad en la que los pacientes evitan cualquier atenci\u00f3n no urgente y recurren a la telemedicina siempre que pueden. En el peor, han tenido que cerrar temporalmente. Seg\u00fan el subsegmento, los ingresos han ca\u00eddo entre un 30% y un 60% en los casos m\u00e1s leves, y m\u00e1s de un 95% en los m\u00e1s graves.<\/p>\n\n\n\n<h4 id=\"h-la-liquidez-manda\" class=\"wp-block-heading\"><strong>La liquidez manda<\/strong><\/h4>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><br>Una ca\u00edda de la actividad econ\u00f3mica de esta magnitud, aunque sea temporal, pone bajo presi\u00f3n a cualquier empresa, pero resulta especialmente dolorosa para las que tienen balances apalancados. El r\u00e1pido descenso de los ingresos ha obligado a aplicar severos recortes de costes y a buscar la liquidez necesaria por tres v\u00edas. La primera son las l\u00edneas de cr\u00e9dito. La segunda, los pr\u00e9stamos del Paycheck Protection Program o del Accelerated Payment Program de los CMS (Centers for Medicare &amp; Medicaid Services). La tercera, las ayudas de la Office of the Assistant Secretary for Preparedness and Response del HHS (Departamento de Salud y Servicios Humanos de Estados Unidos). En conjunto, la liquidez se ha obtenido con medidas a corto plazo y no con nuevas aportaciones de capital. Sin embargo, como se explica m\u00e1s adelante, es probable que la deuda subordinada o el capital tengan que formar parte de la soluci\u00f3n estrat\u00e9gica.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Por la din\u00e1mica del ciclo de facturaci\u00f3n y cobro del sector sanitario, la tesorer\u00eda sufri\u00f3 menos tensi\u00f3n durante los primeros 60 d\u00edas del cierre. En ese periodo, las empresas cobraron los servicios prestados antes de mediados de marzo, y los operadores que reaccionaron con rapidez recortaron costes de forma agresiva. La verdadera prueba comenzar\u00e1 a finales de mayo, con la reanudaci\u00f3n de la actividad. Esta exigir\u00e1 una inversi\u00f3n significativa en circulante en un momento de cobros limitados, porque se prestaron menos servicios a partir de mediados de marzo.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">A mediados de julio, tras gestionar la reapertura, casi todos los prestadores de servicios apalancados incumplir\u00e1n sus covenants en el periodo de reporte del segundo trimestre de 2020. Esto obligar\u00e1 a negociaciones dif\u00edciles entre dos partes. Por un lado, los fondos propietarios (equity sponsors), que se resistir\u00e1n a aportar capital adicional para financiar inversiones. Por otro, los financiadores, que exigir\u00e1n mejores condiciones econ\u00f3micas y probablemente pedir\u00e1n deuda subordinada o capital para cubrir los nuevos huecos en la estructura de capital.<\/p>\n\n\n\n<h4 id=\"h-como-preparar-la-negociacion-con-los-financiadores\" class=\"wp-block-heading\"><strong>C\u00f3mo preparar la negociaci\u00f3n con los financiadores<\/strong><\/h4>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">En las \u00faltimas semanas, Livingstone ha mantenido numerosas conversaciones con proveedores de deuda, y en ellas se repiten varios temas. A continuaci\u00f3n se resumen las principales cuestiones que las empresas y los inversores de Private Equity deben tener en cuenta al preparar y abordar la negociaci\u00f3n con los financiadores:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Prepararse para compartir con los financiadores, a corto plazo, m\u00e9tricas operativas diarias o semanales y previsiones de tesorer\u00eda a 13 semanas.<\/li>\n\n\n\n<li>Conocer el impacto operativo y financiero de las medidas de distanciamiento social en el negocio. La hip\u00f3tesis predominante es que la mayor\u00eda de los prestadores de servicios no recuperar\u00e1 los niveles previos a la COVID-19 a corto y medio plazo, lo que afectar\u00e1 a los niveles de apalancamiento pro forma.<\/li>\n\n\n\n<li>Los financiadores valorar\u00e1n las modificaciones de contratos y las reestructuraciones de deuda en comparaci\u00f3n con el apalancamiento y los precios actuales del mercado para nuevas emisiones de deuda sana. Las nuevas operaciones se est\u00e1n concediendo con un apalancamiento de entre 0,5x y 1,0x EBITDA menos, y con tipos de inter\u00e9s entre 150 y 300 puntos b\u00e1sicos superiores a los niveles previos a la COVID-19. Por tanto, las reestructuraciones de deuda recibir\u00e1n, sin duda, condiciones menos favorables.<\/li>\n\n\n\n<li>Los financiadores no resolver\u00e1n por s\u00ed solos los problemas de liquidez ni las situaciones de sobreendeudamiento. Darlo por hecho o plantearlo as\u00ed en una negociaci\u00f3n es un error y obligar\u00e1 a los financiadores a elegir \u00abganadores y perdedores\u00bb.\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Si el financiador decide aportar liquidez y sostener el negocio, probablemente buscar\u00e1 obtener un valor significativo a trav\u00e9s de comisiones, tipos de inter\u00e9s y warrants, entre otras condiciones.<\/li>\n\n\n\n<li>Si decide no aportar liquidez, la compa\u00f1\u00eda queda de inmediato \u00aben juego\u00bb. Eso puede desembocar en un resultado poco favorable para los accionistas, como una solicitud forzosa de concurso, la ejecuci\u00f3n de la prenda sobre las acciones por parte de los financiadores, la venta de la deuda o la liquidaci\u00f3n.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<h4 id=\"h-posibles-opciones-estrategicas\" class=\"wp-block-heading\"><strong>Posibles opciones estrat\u00e9gicas<\/strong><\/h4>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Los financiadores esperan un menor apalancamiento, y lo m\u00e1s probable es que el EBITDA del negocio se reduzca. Por eso, en la mayor\u00eda de los casos no ser\u00e1 viable refinanciar la deuda en los mismos t\u00e9rminos y har\u00e1 falta capital subordinado adicional. En este sentido, seg\u00fan los niveles de apalancamiento pro forma, las posibles opciones son:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li><strong>Operaciones con bajo apalancamiento.<\/strong>\u00a0Para las empresas con un endeudamiento moderado antes de la COVID-19, las soluciones podr\u00edan pasar por aportar nuevo capital mientras se negocia una modificaci\u00f3n con el financiador actual. Si las negociaciones fracasan, otra posibilidad es sustituir la estructura bancaria senior por una financiaci\u00f3n unitranche.<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Operaciones con exceso de apalancamiento.<\/strong>\u00a0En las empresas m\u00e1s apalancadas, los propietarios tendr\u00e1n que evaluar todas las opciones estrat\u00e9gicas. Estas opciones forman un continuo y conviene explorarlas en un proceso paralelo.\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li><strong>Invertir capital adicional.<\/strong>\u00a0El apoyo con m\u00e1s capital siempre ser\u00e1 bien recibido por los financiadores y, a cambio, ofrecer\u00e1 el mayor margen de negociaci\u00f3n.<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Recurrir a capital estructurado.<\/strong>\u00a0Numerosas firmas de inversi\u00f3n se centran en el growth equity sin control, el capital estructurado o preferente y la deuda subordinada. Estos inversores suelen asegurar su inversi\u00f3n con intereses PIK (payment in kind) combinados con warrants, preferencia en la liquidaci\u00f3n u otros mecanismos. Todos ellos diluyen a los accionistas actuales, pero evitan tener que aportar m\u00e1s capital.<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Buscar un socio mayoritario.<\/strong>\u00a0Si el negocio es sano pero su balance no lo es, cabe plantear la entrada de un nuevo socio de capital, con los propietarios actuales en posici\u00f3n minoritaria. El nuevo capital puede destinarse a amortizar deuda, aunque el nuevo socio exigir\u00e1 el control operativo.<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Estudiar una integraci\u00f3n estrat\u00e9gica.<\/strong>\u00a0Consiste en asociarse con un negocio complementario sin apalancamiento o con menos deuda. La mayor escala resultar\u00e1 atractiva para los financiadores. Seg\u00fan el tama\u00f1o relativo de ambas empresas, la compa\u00f1\u00eda m\u00e1s apalancada podr\u00eda quedar con una participaci\u00f3n minoritaria.<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Evaluar una venta total.<\/strong>\u00a0En algunos casos, la opci\u00f3n que maximiza el valor ser\u00e1 la salida, en lugar de buscar nuevo capital o completar una reestructuraci\u00f3n de deuda.<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Explorar el concurso de acreedores u otros mecanismos de reestructuraci\u00f3n.<\/strong>\u00a0Algunas empresas atravesar\u00e1n dificultades financieras tan graves que tendr\u00e1n que valorar un concurso u otro procedimiento similar. Entre ellos est\u00e1n la administraci\u00f3n judicial federal o estatal (receivership) y la cesi\u00f3n de bienes en beneficio de los acreedores (assignment for the benefit of creditors). La compa\u00f1\u00eda puede verse obligada a considerar estas medidas si fracasan las negociaciones con los acreedores actuales y no tiene a su alcance ninguna de las opciones anteriores, o no dentro del plazo necesario. Ning\u00fan propietario desea un concurso, pero, llegado el punto de insolvencia, el consejo de administraci\u00f3n tiene un deber fiduciario no solo con los accionistas, sino con todos los grupos de inter\u00e9s. En muchos casos, contratar a profesionales con experiencia para definir el mejor camino y lograr la m\u00e1xima recuperaci\u00f3n para todos ellos puede ser la decisi\u00f3n prudente, y tambi\u00e9n la \u00fanica posible.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La pandemia de COVID-19 ha obligado a tomar decisiones dif\u00edciles en los dos \u00faltimos meses. Con el cierre del segundo trimestre a la vuelta de la esquina, muchos prestadores de servicios se enfrentar\u00e1n a negociaciones complicadas con sus financiadores, que podr\u00edan determinar el \u00e9xito o el fracaso de la inversi\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Para que un negocio s\u00f3lido supere la crisis y logre el mejor resultado posible, lo m\u00e1s recomendable es comunicarse de forma proactiva con los financiadores y empezar a preparar todas las opciones estrat\u00e9gicas que ofrecen los mercados de M&amp;A y de capitales.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Los financiadores exigir\u00e1n menos apalancamiento y mejores condiciones. Claves para negociar con ellos y opciones estrat\u00e9gicas para los prestadores de servicios sanitarios con exceso de deuda.<\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":113236,"template":"","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":"","_links_to":"","_links_to_target":""},"categories":[2749],"tags":[],"sector":[],"service":[],"class_list":["post-113237","insights","type-insights","status-publish","has-post-thumbnail","hentry","category-thought-leadership"],"acf":[],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO Premium plugin v28.5 (Yoast SEO v28.5) - https:\/\/yoast.com\/product\/yoast-seo-premium-wordpress\/ -->\n<title>Hoja de ruta para las empresas de Healthcare en situaci\u00f3n\u00a0distressed - Livingstone Partners<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"C\u00f3mo deben preparar las empresas de Healthcare en situaci\u00f3n distressed la negociaci\u00f3n con sus financiadores y qu\u00e9 opciones estrat\u00e9gicas tienen.\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/livingstonepartners.com\/es\/insights\/playbook-for-the-distressed-healthcare-landscape\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"es_ES\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Hoja de ruta para las empresas de Healthcare en situaci\u00f3n\u00a0distressed\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"C\u00f3mo deben preparar las empresas de Healthcare en situaci\u00f3n distressed la negociaci\u00f3n con sus financiadores y qu\u00e9 opciones estrat\u00e9gicas tienen.\" \/>\n<meta property=\"og:url\" content=\"https:\/\/livingstonepartners.com\/es\/insights\/playbook-for-the-distressed-healthcare-landscape\/\" \/>\n<meta property=\"og:site_name\" content=\"Livingstone Partners\" \/>\n<meta property=\"article:modified_time\" content=\"2026-10-14T18:17:05+00:00\" \/>\n<meta property=\"og:image\" content=\"https:\/\/livingstonepartners.com\/wp-content\/uploads\/2026\/05\/2020-Healthcare-Playbook-Blog-feature.png\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:width\" content=\"550\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:height\" content=\"370\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:type\" content=\"image\/png\" \/>\n<meta name=\"twitter:card\" content=\"summary_large_image\" \/>\n<meta name=\"twitter:label1\" content=\"Tiempo de lectura\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:data1\" content=\"7 minuto\" \/>\n<script type=\"application\/ld+json\" class=\"yoast-schema-graph\">{\"@context\":\"https:\\\/\\\/schema.org\",\"@graph\":[{\"@type\":\"WebPage\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/livingstonepartners.com\\\/es\\\/insights\\\/playbook-for-the-distressed-healthcare-landscape\\\/\",\"url\":\"https:\\\/\\\/livingstonepartners.com\\\/es\\\/insights\\\/playbook-for-the-distressed-healthcare-landscape\\\/\",\"name\":\"Hoja de ruta para las empresas de Healthcare en situaci\u00f3n\u00a0distressed - 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