{"id":95012,"date":"2026-08-20T15:08:29","date_gmt":"2026-08-20T19:08:29","guid":{"rendered":"https:\/\/livingstonepartners.com\/?post_type=insights&p=95012"},"modified":"2026-08-20T15:08:29","modified_gmt":"2026-08-20T19:08:29","slug":"playbook-for-the-distressed-metals-landscape","status":"publish","type":"insights","link":"https:\/\/livingstonepartners.com\/fr\/insights\/playbook-for-the-distressed-metals-landscape\/","title":{"rendered":"Guide strat\u00e9gique pour le secteur des m\u00e9taux en difficult\u00e9"},"content":{"rendered":"\n

Depuis la fin du premier trimestre, la pand\u00e9mie de Covid-19 a entra\u00een\u00e9 une hausse de la volatilit\u00e9 du cours des mati\u00e8res premi\u00e8res et a consid\u00e9rablement affaibli la demande pour certains m\u00e9taux. Cette dynamique a, \u00e0 son tour, mis \u00e0 rude \u00e9preuve les entreprises de l’ensemble du secteur. Bien que l’ampleur de l’impact \u00e9conomique ait vari\u00e9 d’une cha\u00eene d’approvisionnement en m\u00e9taux et mat\u00e9riaux \u00e0 l’autre, les r\u00e9percussions sur les march\u00e9s de capitaux et la liquidit\u00e9 ont \u00e9t\u00e9 consid\u00e9rables.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Face \u00e0 une activit\u00e9 \u00e9conomique drastiquement r\u00e9duite, les entreprises ont d\u00fb g\u00e9rer avec pr\u00e9caution les pressions imm\u00e9diates tout en se pr\u00e9parant pour l’avenir.<\/p>\n\n\n\n

Les entreprises peuvent employer diverses strat\u00e9gies pour traverser la temp\u00eate avec succ\u00e8s, notamment le renforcement de leur liquidit\u00e9, la pr\u00e9paration des n\u00e9gociations avec leurs pr\u00eateurs, la recherche d’options de restructuration ou la modification de leur plan de d\u00e9penses d’investissement en vue de r\u00e9aliser des op\u00e9rations de M&A opportunistes. Les actions entreprises d\u00e9pendent de plusieurs facteurs, parmi lesquels la solidit\u00e9 financi\u00e8re globale de chaque entreprise, leurs relations avec leurs pr\u00eateurs et autres apporteurs de capitaux, ainsi que leur app\u00e9tit pour des acquisitions cibl\u00e9es. Une chose est s\u00fbre : les dirigeants d’entreprises tout comme les sponsors doivent imp\u00e9rativement adopter une d\u00e9marche proactive.<\/p>\n\n\n\n

Renforcer la liquidit\u00e9<\/strong><\/h4>\n\n\n\n

Toute baisse de l’activit\u00e9 \u00e9conomique \u2013 aussi temporaire soit-elle \u2013 met \u00e0 l’\u00e9preuve n’importe quelle entreprise. Tout au long de cette crise, la priorit\u00e9 des entreprises du secteur des m\u00e9taux et des mat\u00e9riaux a \u00e9t\u00e9 avant tout de prot\u00e9ger leurs effectifs, d’autant plus que nombre d’entre elles ont \u00e9t\u00e9 class\u00e9es comme essentielles et ont r\u00e9ussi \u00e0 \u00e9viter les fermetures ordonn\u00e9es par les autorit\u00e9s publiques. Par ailleurs, de nombreuses entreprises ont r\u00e9agi rapidement pour maximiser leur liquidit\u00e9 en pr\u00e9servant le capital, en r\u00e9duisant leurs co\u00fbts et en priorisant l’exploitation d’actifs \u00e0 moindre co\u00fbt.<\/p>\n\n\n\n

Ces actions portent aujourd’hui leurs fruits et continueront de g\u00e9n\u00e9rer des b\u00e9n\u00e9fices au cours de ce que Livingstone anticipe \u00eatre une baisse prolong\u00e9e du cours mondial des mati\u00e8res premi\u00e8res et une contraction de la demande au cours des 12 \u00e0 18 prochains mois. En cons\u00e9quence, les entreprises adoptent une approche prudente en mati\u00e8re de d\u00e9penses d’investissement.<\/p>\n\n\n\n

M&A opportuniste<\/strong><\/h4>\n\n\n\n

L’activit\u00e9 de M&A dans le secteur des m\u00e9taux a recul\u00e9 au premier trimestre 2020, la valeur et le volume des transactions ayant diminu\u00e9 respectivement de 31,6 % et 3,8 % sur un an. Les op\u00e9rations majeures d\u00e9j\u00e0 engag\u00e9es avant la pand\u00e9mie se poursuivent, tandis que les acqu\u00e9reurs strat\u00e9giques, les fonds de private equity et les structures d’investissement de family offices restent tr\u00e8s int\u00e9ress\u00e9s par les entreprises performantes. En outre, les entreprises en difficult\u00e9 et les actifs d\u00e9pr\u00e9ci\u00e9s sont susceptibles de recevoir le soutien des banques, des gouvernements ou des fournisseurs pour surmonter la crise.<\/p>\n\n\n\n

Bien que le capital disponible pour les acquisitions fasse l’objet d’un examen accru, Livingstone pr\u00e9voit que les entreprises dot\u00e9es d’un bilan solide saisiront l’opportunit\u00e9 d’accro\u00eetre leurs parts de march\u00e9. Elles pourront \u00e9tendre leur empreinte g\u00e9ographique en faisant l’acquisition d’acteurs de taille plus modeste, en se diversifiant vers de nouveaux services ou savoir-faire, ou en profitant de l’occasion pour repenser leurs cha\u00eenes d’approvisionnement dans le sillage de la Covid-19.<\/p>\n\n\n\n

De plus, les avantages li\u00e9s \u00e0 la taille et \u00e0 la diversification subsistent, quel que soit le cycle de march\u00e9, et les acqu\u00e9reurs disposant de bilans solides ont exprim\u00e9 une forte volont\u00e9 de tirer parti d’un avantage strat\u00e9gique pour d\u00e9ployer des capitaux de mani\u00e8re opportuniste en ces temps d’incertitude. Il convient de souligner que cela ne signifie pas toujours acheter \u00e0 des valorisations d\u00e9pr\u00e9ci\u00e9es (distressed values), mais exige un travail pr\u00e9paratoire suppl\u00e9mentaire pour s’assurer que les cibles d’acquisition se d\u00e9marquent du lot.<\/p>\n\n\n\n

Pr\u00e9parer les n\u00e9gociations avec les pr\u00eateurs<\/strong><\/h4>\n\n\n\n

Livingstone accompagne actuellement plusieurs transactions de financement sur le march\u00e9 et a men\u00e9 des \u00e9changes approfondis avec un large \u00e9ventail d’apporteurs de dette, mettant en lumi\u00e8re plusieurs th\u00e8mes r\u00e9currents. Vous trouverez ci-dessous un r\u00e9sum\u00e9 des principales consid\u00e9rations que les entreprises et les investisseurs en private equity devraient prendre en compte avant d’aborder les n\u00e9gociations avec leurs pr\u00eateurs.<\/p>\n\n\n\n

    \n
  • Pr\u00e9parez-vous \u00e0 partager \u00e0 court terme des indicateurs d’exploitation quotidiens et hebdomadaires, ainsi que des pr\u00e9visions de tr\u00e9sorerie sur 13 semaines avec vos pr\u00eateurs<\/li>\n\n\n\n
  • \u00c9valuez pr\u00e9cis\u00e9ment l’impact op\u00e9rationnel et financier des exigences de distanciation sociale sur l’entreprise, l’hypoth\u00e8se pr\u00e9dominante \u00e9tant que la plupart des prestataires ne retrouveront pas leurs niveaux d’avant la COVID \u00e0 court ou moyen terme (ce qui impactera les niveaux de levier pro forma)<\/li>\n\n\n\n
  • Les pr\u00eateurs \u00e9valueront les avenants (amendments) et restructurations de dette au regard des niveaux de levier et de pricing actuellement appliqu\u00e9s sur le march\u00e9 pour l’\u00e9mission de nouvelles dettes saines<\/em>. Les nouvelles op\u00e9rations \u00e9tant souscrites avec (i) un levier inf\u00e9rieur de 0,5x \u00e0 1,0x par rapport \u00e0 l’EBITDA et (ii) des taux d’int\u00e9r\u00eat sup\u00e9rieurs de 100 \u00e0 200 points de base par rapport aux niveaux d’avant la COVID, les restructurations de dette obtiendront in\u00e9vitablement des conditions moins favorables.<\/li>\n\n\n\n
  • Les pr\u00eateurs ne r\u00e9soudront pas unilat\u00e9ralement les probl\u00e8mes de liquidit\u00e9 et de surendettement ; le supposer ou le proposer dans le cadre d’une n\u00e9gociation est d\u00e9conseill\u00e9 et contraindra les pr\u00eateurs \u00e0 d\u00e9signer des \u00ab gagnants et des perdants \u00bb\n
      \n
    • Si les pr\u00eateurs choisissent d’apporter de la liquidit\u00e9 pour soutenir l’entreprise, ils chercheront tr\u00e8s probablement \u00e0 en extraire une valeur significative par le biais de frais, de taux d’int\u00e9r\u00eat plus \u00e9lev\u00e9s et de warrants, entre autres conditions<\/li>\n\n\n\n
    • Si le pr\u00eateur choisit de ne pas apporter de liquidit\u00e9s, cette d\u00e9cision met imm\u00e9diatement l’entreprise \u00ab en jeu \u00bb, cr\u00e9ant ainsi un catalyseur d’issue sous-optimale pour les actionnaires (ex. : d\u00e9p\u00f4t de bilan forc\u00e9, ex\u00e9cution du nantissement d’actions par les pr\u00eateurs, vente de dette, liquidation, etc.)<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

      Options strat\u00e9giques envisageables<\/strong><\/h4>\n\n\n\n

      La combinaison (i) des attentes des pr\u00eateurs en mati\u00e8re de baisse du levier et (ii) de la forte probabilit\u00e9 que l’entreprise enregistre un EBITDA en baisse sugg\u00e8re que, dans la plupart des cas, un refinancement de dette \u00ab \u00e0 l’identique \u00bb ne sera pas viable et qu’un apport de capital junior compl\u00e9mentaire sera n\u00e9cessaire. \u00c0 cet effet, selon les niveaux de levier pro forma, les options envisageables comprennent :<\/p>\n\n\n\n

        \n
      • Op\u00e9rations \u00e0 faible levier<\/em><\/strong>. Pour les entreprises mod\u00e9r\u00e9ment endett\u00e9es avant la COVID, les solutions pourraient inclure (i) un apport de nouveaux capitaux tout en n\u00e9gociant un avenant avec le pr\u00eateur existant ou (ii) le passage d’une structure bancaire s\u00e9nior \u00e0 une dette unitranche en cas d’\u00e9chec des n\u00e9gociations.<\/li>\n\n\n\n
      • Op\u00e9rations sur-endett\u00e9es<\/em><\/strong>. Pour les entreprises plus fortement endett\u00e9es, les dirigeants devront \u00e9valuer l’ensemble des options strat\u00e9giques. Il est important de noter que les options suivantes s’inscrivent dans une d\u00e9marche continue et doivent \u00eatre explor\u00e9es en parall\u00e8le.<\/li>\n\n\n\n
      • Injecter du capital compl\u00e9mentaire<\/em>. Un apport suppl\u00e9mentaire en fonds propres sera toujours tr\u00e8s bien accueilli par les pr\u00eateurs et offrira en retour la plus grande flexibilit\u00e9 de n\u00e9gociation.<\/li>\n\n\n\n
      • Rechercher des capitaux structur\u00e9s<\/em>. De nombreuses soci\u00e9t\u00e9s d’investissement se sp\u00e9cialisent dans l’apport de fonds propres de croissance minoritaires, d’actions pr\u00e9f\u00e9rentielles\/capitaux structur\u00e9s et de dette junior. Les instruments propos\u00e9s par ces investisseurs incluent g\u00e9n\u00e9ralement une combinaison d’int\u00e9r\u00eats PIK (Payment-in-Kind) et soit des warrants, soit une pr\u00e9f\u00e9rence de liquidation ou d’autres m\u00e9canismes qui seront dilutifs pour les actionnaires existants, mais \u00e9viteront la n\u00e9cessit\u00e9 d’injecter des fonds propres suppl\u00e9mentaires.<\/li>\n\n\n\n
      • Rechercher un partenaire financier majoritaire<\/em>. Si l’entreprise est fondamentalement saine mais que son bilan est d\u00e9t\u00e9rior\u00e9, il peut \u00eatre judicieux d’envisager l’entr\u00e9e d’un nouvel investisseur au capital, les actionnaires actuels conservant une participation minoritaire. Les nouveaux capitaux apport\u00e9s pourront \u00eatre utilis\u00e9s pour d\u00e9sendetter la soci\u00e9t\u00e9, bien que le nouveau partenaire financier exige le contr\u00f4le op\u00e9rationnel.<\/li>\n\n\n\n
      • Envisager un rapprochement strat\u00e9gique<\/em>. S’associer \u00e0 une entreprise compl\u00e9mentaire b\u00e9n\u00e9ficiant d’un bilan non endett\u00e9 ou moins endett\u00e9. La taille critique accrue sera attractive pour les pr\u00eateurs et, selon la taille relative des deux entit\u00e9s, pourra se traduire par une participation minoritaire au capital pour l’entreprise la plus endett\u00e9e.<\/li>\n\n\n\n
      • \u00c9valuer une cession totale<\/em>. Dans certaines situations, la solution permettant de maximiser la valeur consistera \u00e0 r\u00e9aliser une cession plut\u00f4t qu’\u00e0 chercher de nouveaux capitaux ou \u00e0 restructurer la dette.<\/li>\n\n\n\n
      • Envisager un d\u00e9p\u00f4t de bilan ou un m\u00e9canisme alternatif de restructuration<\/em>. Certaines entreprises se trouveront dans une d\u00e9tresse financi\u00e8re telle qu’un d\u00e9p\u00f4t de bilan ou une proc\u00e9dure \u00e9quivalente (ex. : redressement judiciaire, liquidation judiciaire, cession au profit des cr\u00e9anciers, etc.) devra \u00eatre \u00e9tudi\u00e9. Dans la mesure o\u00f9 les n\u00e9gociations avec les cr\u00e9anciers existants \u00e9choueraient et qu’aucune des options ci-dessus ne serait accessible \u00e0 l’entreprise (du moins pas dans les d\u00e9lais impartis), celle-ci pourrait devoir envisager ces mesures. Si aucun dirigeant n’envisage de gaiet\u00e9 de c\u0153ur une proc\u00e9dure collective, en situation d’insolvabilit\u00e9, le conseil d’administration a un devoir d’obligation fiduciaire non seulement envers les actionnaires, mais envers toutes les parties prenantes. Dans de nombreuses situations, faire appel \u00e0 des professionnels exp\u00e9riment\u00e9s pour d\u00e9finir et mettre en \u0153uvre la meilleure strat\u00e9gie offrant le taux de recouvrement maximal pour toutes les parties prenantes peut s’av\u00e9rer la (seule) d\u00e9cision prudente.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

        La pand\u00e9mie de COVID-19 a imposed des d\u00e9cisions difficiles au cours des derniers mois. Et avec la fin du deuxi\u00e8me trimestre qui approche, de nombreuses entreprises seront confront\u00e9es \u00e0 des n\u00e9gociations complexes avec leurs partenaires financiers, qui pourraient en dernier ressort d\u00e9terminer le succ\u00e8s ou l’\u00e9chec de l’investissement.<\/p>\n\n\n\n

        Pour garantir qu’une entreprise fondamentalement saine surmonte la crise et obtienne le meilleur r\u00e9sultat possible, la meilleure d\u00e9marche consiste \u00e0 communiquer de mani\u00e8re proactive avec les pr\u00eateurs et \u00e0 pr\u00e9parer l’exploration de l’ensemble des options strat\u00e9giques offertes par le march\u00e9 du M&A et des capitaux.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"","protected":false},"author":3,"featured_media":100079,"template":"","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":"","_links_to":"","_links_to_target":""},"categories":[3398],"tags":[],"sector":[],"service":[],"class_list":["post-95012","insights","type-insights","status-publish","has-post-thumbnail","hentry","category-thought-leadership"],"acf":[],"yoast_head":"\nGuide strat\u00e9gique pour le secteur des m\u00e9taux en difficult\u00e9 - Livingstone Partners<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/livingstonepartners.com\/fr\/insights\/playbook-for-the-distressed-metals-landscape\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Guide strat\u00e9gique pour le secteur des m\u00e9taux en difficult\u00e9\" \/>\n<meta property=\"og:url\" content=\"https:\/\/livingstonepartners.com\/fr\/insights\/playbook-for-the-distressed-metals-landscape\/\" \/>\n<meta property=\"og:site_name\" content=\"Livingstone Partners\" \/>\n<meta property=\"og:image\" content=\"https:\/\/livingstonepartners.com\/wp-content\/uploads\/2026\/05\/iStock-625907638-680x453.jpg\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:width\" content=\"680\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:height\" content=\"453\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:type\" content=\"image\/jpeg\" \/>\n<meta name=\"twitter:card\" content=\"summary_large_image\" \/>\n<meta name=\"twitter:label1\" content=\"Est. reading time\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:data1\" content=\"9 minutes\" \/>\n<script type=\"application\/ld+json\" class=\"yoast-schema-graph\">{\"@context\":\"https:\\\/\\\/schema.org\",\"@graph\":[{\"@type\":\"WebPage\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/livingstonepartners.com\\\/fr\\\/insights\\\/playbook-for-the-distressed-metals-landscape\\\/\",\"url\":\"https:\\\/\\\/livingstonepartners.com\\\/fr\\\/insights\\\/playbook-for-the-distressed-metals-landscape\\\/\",\"name\":\"Guide strat\u00e9gique pour le secteur des m\u00e9taux en difficult\u00e9 - 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