{"id":114234,"date":"2020-05-26T07:05:04","date_gmt":"2020-05-26T11:05:04","guid":{"rendered":"https:\/\/livingstonepartners.com\/insights\/playbook-for-the-distressed-healthcare-landscape\/"},"modified":"2026-10-19T08:28:04","modified_gmt":"2026-10-19T12:28:04","slug":"playbook-for-the-distressed-healthcare-landscape","status":"publish","type":"insights","link":"https:\/\/livingstonepartners.com\/it\/insights\/playbook-for-the-distressed-healthcare-landscape\/","title":{"rendered":"Playbook per affrontare il mercato Healthcare in difficolt\u00e0"},"content":{"rendered":"\n

Un adagio spesso citato afferma che i bull market salgono con le scale mobili, mentre i bear market scendono con l\u2019ascensore. Questa massima si \u00e8 dimostrata particolarmente calzante alla luce delle difficolt\u00e0 operative e finanziarie che hanno interessato il settore Healthcare<\/a>, in particolare le attivit\u00e0 basate sull\u2019erogazione di servizi sanitari, negli ultimi due mesi. L\u2019arrivo della pandemia di COVID-19 ha rapidamente fatto precipitare le performance e, di conseguenza, ha distrutto in modo significativo valore anche in aziende altrimenti solide dal punto di vista fondamentale.<\/strong>

L\u2019ultimo decennio \u00e8 stato caratterizzato da un processo di consolidamento tra gli operatori healthcare, con investitori di private equity impegnati in aggressive strategie di buy-and-build finanziate da condizioni favorevoli sul mercato del debito. Oltre la met\u00e0 delle pi\u00f9 di 1.500 operazioni healthcare completate annualmente dal 2010 ha infatti riguardato provider di servizi. Oggi, ad esempio, esistono oltre 100 piattaforme di physician practice management in numerose sotto-specialit\u00e0, circa 100 dental service organization, oltre 25 piattaforme di fisioterapia e un numero in continua crescita di investimenti multi-site in ambiti quali animal health, behavioral health e urgent care.<\/p>\n\n\n\n

A lungo considerate resistenti alle recessioni, molte attivit\u00e0 provider sono oggi tra le pi\u00f9 colpite dal lockdown a livello nazionale. Fortemente dipendenti dal contatto diretto tra persone, queste aziende stanno, nel migliore dei casi, affrontando una realt\u00e0 in cui i pazienti evitano tutte le cure non urgenti e ricorrono alla telemedicina ove possibile. Nel peggiore dei casi, le aziende hanno temporaneamente sospeso le attivit\u00e0. A seconda del sotto-segmento, le attivit\u00e0 provider hanno registrato cali dei ricavi compresi tra il 30% e il 60% nella fascia inferiore e superiori al 95% nella fascia pi\u00f9 alta.<\/p>\n\n\n\n

La liquidit\u00e0 \u00e8 fondamentale<\/strong><\/h4>\n\n\n\n

Questo livello di contrazione dell\u2019attivit\u00e0 economica \u2013 per quanto temporaneo \u2013 mette sotto pressione qualsiasi azienda, ma risulta particolarmente penalizzante per quelle con strutture finanziarie fortemente indebitate. Il rapido calo dei ricavi ha reso necessarie severe misure di riduzione dei costi e la ricerca della liquidit\u00e0 necessaria attraverso (i) linee di credito, (ii) finanziamenti nell\u2019ambito del Paycheck Protection Program o del CMS Accelerated Payment Program e\/o (iii) contributi erogati dall\u2019Office of the Assistant Secretary for Preparedness and Response dell\u2019HHS. Nel complesso, la liquidit\u00e0 \u00e8 stata ottenuta tramite misure di breve termine piuttosto che attraverso nuovo capitale; tuttavia, come discusso di seguito, debito junior o equity dovranno probabilmente entrare a far parte della soluzione strategica.<\/p>\n\n\n\n

Sulla base delle dinamiche del ciclo di incasso nel settore healthcare, i flussi di cassa hanno subito minori pressioni durante i primi 60 giorni del lockdown. In questo periodo, le aziende hanno incassato liquidit\u00e0 relativa a servizi erogati prima<\/em> della met\u00e0 di marzo, mentre gli operatori che hanno reagito pi\u00f9 rapidamente hanno anche implementato aggressive misure di riduzione dei costi. Il vero test inizier\u00e0 a fine maggio, con la ripartenza delle attivit\u00e0, che richieder\u00e0 un significativo investimento in capitale circolante in un momento in cui gli incassi saranno limitati a causa della riduzione dei servizi erogati dopo<\/em> la met\u00e0 di marzo.<\/p>\n\n\n\n

Entro met\u00e0 luglio, dopo aver gestito la fase di ripartenza, quasi tutte le attivit\u00e0 provider con leva finanziaria violeranno i covenant relativi al periodo di reporting del secondo trimestre 2020. Ci\u00f2 render\u00e0 necessarie difficili negoziazioni tra (i) gli sponsor finanziari, che cercheranno di evitare ulteriori apporti di capitale a sostegno degli investimenti, e (ii) i finanziatori, che cercheranno di ottenere condizioni economiche migliori e probabilmente richiederanno debito junior o equity per colmare le nuove carenze nella struttura del capitale.<\/p>\n\n\n\n

Prepararsi alle negoziazioni con i finanziatori<\/strong><\/strong><\/h4>\n\n\n\n

Nelle ultime settimane, Livingstone ha avuto numerose conversazioni con finanziatori, dalle quali sono emersi diversi temi ricorrenti. Di seguito sono sintetizzati alcuni aspetti che aziende e investitori di private equity dovrebbero tenere in considerazione nella preparazione e, successivamente, nell\u2019avvio delle negoziazioni con i finanziatori.<\/p>\n\n\n\n

    \n
  • Prepararsi a condividere con i finanziatori, nel breve termine, metriche operative giornaliere \/ settimanali e previsioni di cash flow a 13 settimane.<\/li>\n\n\n\n
  • Comprendere l\u2019impatto operativo e finanziario dei requisiti di social distancing sul business, poich\u00e9 l\u2019ipotesi prevalente \u00e8 che la maggior parte delle attivit\u00e0 provider non torner\u00e0 ai livelli pre-COVID nel breve-medio termine, con conseguente impatto sui livelli di leva pro forma.<\/li>\n\n\n\n
  • I finanziatori valuteranno modifiche contrattuali e ristrutturazioni del debito rispetto ai livelli di leva e pricing attualmente disponibili sul mercato per nuove emissioni di debito di aziende sane<\/em>. Le nuove operazioni vengono sottoscritte con (i) una leva inferiore di 0,5x-1,0x rispetto all\u2019EBITDA e (ii) tassi di interesse superiori di 150-300 punti base rispetto ai livelli pre-COVID; di conseguenza, le ristrutturazioni del debito riceveranno inevitabilmente condizioni meno favorevoli.<\/li>\n\n\n\n
  • I finanziatori non risolveranno unilateralmente problemi di liquidit\u00e0 e situazioni di eccessiva leva; presumere o proporre che lo facciano nell\u2019ambito di una negoziazione \u00e8 sconsigliabile e costringer\u00e0 i finanziatori a scegliere tra \u201cvincitori e perdenti\u201d.\n
      \n
    • Se i finanziatori decidono di fornire liquidit\u00e0 e sostenere il business, cercheranno probabilmente di ottenere un valore significativo attraverso commissioni, tassi, warrant e altre condizioni.<\/li>\n\n\n\n
    • Se il finanziatore decide di non fornire liquidit\u00e0, la societ\u00e0 viene immediatamente messa \u201cin gioco\u201d, creando un catalizzatore per un esito subottimale per gli azionisti, ad esempio un filing fallimentare forzato, l\u2019escussione del pegno sulle azioni da parte dei finanziatori, la cessione del debito, la liquidazione, ecc.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

      Possibili opzioni strategiche<\/strong><\/strong><\/h4>\n\n\n\n

      Combinando (i) le aspettative dei finanziatori di una leva inferiore con (ii) l\u2019elevata probabilit\u00e0 che il business registri un EBITDA ridotto, emerge che, nella maggior parte dei casi, un rifinanziamento del debito \u201clike-for-like\u201d non sar\u00e0 sostenibile e sar\u00e0 necessario nuovo capitale junior. A seconda dei livelli di leva pro forma, le possibili opzioni includono:<\/p>\n\n\n\n

        \n
      • Operazioni con leva contenuta.<\/strong><\/em> Per le aziende che presentavano una leva moderata prima del COVID, le soluzioni potrebbero includere (i) l\u2019apporto di nuovo capitale, negoziando contestualmente una modifica con il finanziatore esistente, oppure (ii) il passaggio da una struttura senior bancaria a una facility unitranche qualora le negoziazioni non andassero a buon fine.<\/li>\n\n\n\n
      • Operazioni con leva eccessiva.<\/strong><\/em> Per le aziende maggiormente indebitate, gli azionisti dovranno valutare tutte le opzioni strategiche. \u00c8 importante sottolineare che le opzioni seguenti si collocano lungo un continuum e dovrebbero essere esplorate in parallelo.\n
          \n
        • Apporto di equity incrementale.<\/em> Un ulteriore supporto in equity sar\u00e0 sempre accolto positivamente dai finanziatori e, in cambio, garantir\u00e0 la maggiore flessibilit\u00e0 negoziale.<\/li>\n\n\n\n
        • Ricorso a capitale strutturato.<\/em> Esistono numerosi investitori focalizzati sull\u2019erogazione di growth equity non di controllo, structured \/ preferred equity e debito junior. Gli strumenti forniti da questi investitori includeranno una combinazione di interessi PIK e warrant, liquidation preference o altre caratteristiche diluitive per gli azionisti esistenti, ma consentiranno di evitare ulteriori apporti di capitale.<\/li>\n\n\n\n
        • Ricerca di un partner equity di maggioranza.<\/em> Se il business \u00e8 fondamentalmente sano ma la struttura finanziaria \u00e8 compromessa, pu\u00f2 essere opportuno valutare l\u2019ingresso di un nuovo partner equity, con gli azionisti esistenti che mantengono una partecipazione di minoranza. Il nuovo capitale pu\u00f2 essere utilizzato per ridurre il debito, anche se il nuovo partner equity richieder\u00e0 il controllo operativo.<\/li>\n\n\n\n
        • Valutare una combinazione strategica.<\/em> Aggregarsi con un business complementare con una struttura finanziaria priva di leva o meno indebitata. La maggiore scala sar\u00e0 attrattiva per i finanziatori e, a seconda delle dimensioni relative delle due aziende, potrebbe tradursi in una partecipazione di minoranza per l\u2019attivit\u00e0 con maggiore leva.<\/li>\n\n\n\n
        • Valutare una cessione totale.<\/em> In alcune situazioni, la soluzione in grado di massimizzare il valore sar\u00e0 perseguire un\u2019exit anzich\u00e9 ricercare nuovo capitale e\/o completare una ristrutturazione del debito.<\/li>\n\n\n\n
        • Esplorare un filing fallimentare o un meccanismo di ristrutturazione alternativo.<\/em> Alcune aziende si troveranno in una situazione di stress finanziario tale da rendere necessaria la valutazione di un processo fallimentare o analogo, ad esempio una receivership federale o statale, un assignment for the benefit of creditors, ecc. Qualora le negoziazioni con i creditori esistenti fallissero e nessuna delle opzioni sopra indicate fosse disponibile per la societ\u00e0, almeno entro le tempistiche necessarie, potrebbe essere necessario considerare tali misure. Sebbene nessun imprenditore guardi con favore alla prospettiva di un fallimento, nel momento in cui la societ\u00e0 diventa insolvente, il consiglio di amministrazione ha un dovere fiduciario non soltanto verso gli azionisti, ma verso tutti gli stakeholder. In molte situazioni, affidarsi a professionisti esperti per individuare e sviluppare il percorso ottimale in grado di massimizzare il recupero per tutti gli stakeholder pu\u00f2 rappresentare la scelta pi\u00f9 prudente, se non l\u2019unica possibile.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

          La pandemia di COVID-19 ha imposto decisioni difficili negli ultimi due mesi. Con la fine del secondo trimestre ormai vicina, molte attivit\u00e0 provider dovranno affrontare complesse negoziazioni con i finanziatori, che potrebbero determinare in ultima analisi il successo o il fallimento dell\u2019investimento.<\/p>\n\n\n\n

          Per garantire che un business fondamentalmente solido riesca a superare la crisi e venga raggiunto il miglior risultato possibile, la soluzione pi\u00f9 efficace consiste nel comunicare in modo proattivo con i finanziatori e iniziare a prepararsi a valutare tutte le opzioni strategiche disponibili nei mercati M&A e dei capitali.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"","protected":false},"author":3,"featured_media":114233,"template":"","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":"","_links_to":"","_links_to_target":""},"categories":[2750],"tags":[],"sector":[],"service":[],"class_list":["post-114234","insights","type-insights","status-publish","has-post-thumbnail","hentry","category-thought-leadership"],"acf":[],"yoast_head":"\nPlaybook per affrontare il mercato Healthcare in difficolt\u00e0 - Livingstone Partners<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/livingstonepartners.com\/it\/insights\/playbook-for-the-distressed-healthcare-landscape\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"it_IT\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Playbook per affrontare il mercato Healthcare in difficolt\u00e0\" \/>\n<meta property=\"og:url\" content=\"https:\/\/livingstonepartners.com\/it\/insights\/playbook-for-the-distressed-healthcare-landscape\/\" \/>\n<meta property=\"og:site_name\" content=\"Livingstone Partners\" \/>\n<meta property=\"article:modified_time\" content=\"2026-10-19T12:28:04+00:00\" \/>\n<meta property=\"og:image\" content=\"https:\/\/livingstonepartners.com\/wp-content\/uploads\/2026\/05\/2020-Healthcare-Playbook-Blog-feature.png\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:width\" content=\"550\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:height\" content=\"370\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:type\" content=\"image\/png\" \/>\n<meta name=\"twitter:card\" content=\"summary_large_image\" \/>\n<meta name=\"twitter:label1\" content=\"Tempo di lettura stimato\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:data1\" content=\"7 minuto\" \/>\n<script type=\"application\/ld+json\" class=\"yoast-schema-graph\">{\"@context\":\"https:\\\/\\\/schema.org\",\"@graph\":[{\"@type\":\"WebPage\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/livingstonepartners.com\\\/it\\\/insights\\\/playbook-for-the-distressed-healthcare-landscape\\\/\",\"url\":\"https:\\\/\\\/livingstonepartners.com\\\/it\\\/insights\\\/playbook-for-the-distressed-healthcare-landscape\\\/\",\"name\":\"Playbook per affrontare il mercato Healthcare in difficolt\u00e0 - 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